Смена руководства и смена кадров

Содержание

Слишком частая смена руководства вредит карьере подчиненных

Смена руководства и смена кадров

Оксана Гончарова, Полина Михалева

Менеджеры часто жалуются на текучку кадров. Но частая смена руководителей представляет ничуть не меньшую проблему. Если начальники меняются один за другим, то при определенных обстоятельствах это может повредить карьере их подчиненных.

В течение трех лет у менеджера по персоналу Терры Вансант-Стерн сменилось пять руководителей. Одному начальнику нравились отчеты, обильно украшенные графиками и диаграммами. Другой требовал свежую информацию со своего автоответчика.

Кто-то никогда не просил, чтобы она из Денвера приезжала к нему в Вашингтон, а кто-то требовал, чтобы она приезжала в Вашингтон два раза в месяц. “У каждого из них был собственный стиль общения, — говорит Вансант-Стерн.

— Это было очень утомительно”.

Разумная частота

В наши дни директора компаний легче, чем раньше, увольняют и принимают на работу менеджеров. К тому же участившиеся слияния и поглощения влекут за собой кадровые перестановки.

В свою очередь, сами менеджеры, которые в последние годы страдали от большого объема работы и невысоких зарплат, теперь используют каждую возможность получить более выгодную должность — и покинуть своих бывших подчиненных.

Так что же такое слишком частая смена руководства? Это зависит от компании, отрасли и того, насколько ее сотрудники устойчивы к изменениям.

Для подавляющего большинства подчиненных смена руководителя даже раз в год может стать серьезным стрессом, утверждает Карен Армон, президент тренинговой компании Alliance Resources.

Если руководители меняются чаще, чем раз в 2-3 года, это чревато как минимум двумя проблемами, считает руководитель направления организационного развития исследовательско-консультационной компании “Альт” Татьяна Андреева.

У каждого начальника, во-первых, собственная манера общения, управления и контроля и, во-вторых, свое понимание приоритетов и целей компании. Если к первому подчиненные еще могут адаптироваться, то второе, приводящее к постоянным переменам курса, вполне способно вызвать недоверие к менеджменту и может привести к саботажу, добавляет она.

Сама по себе смена, если она обоснована и понятна, проблемы не влечет. А вот если приоритеты руководства или приоритетами причины смены неясны, то это может означать, что либо компанию лихорадит, либо собственник сам не знает, чего он хочет. В таких компаниях высока текучесть кадров, но при этом частая смена руководства — лишь симптом, а не реальная причина, считает Андреева.

Люди привыкают к определенному стилю и подстроиться под нового начальника всегда сложно, говорит директор Центра психологической поддержки и современного психоанализа Татьяна Мизинова.

Если человек заинтересован в работе, ему следует вырабатывать в себе привычку к переменам и продолжать тихо выполнять свою работу.

Но есть и положительная сторона — новый начальник задает эмоциональный импульс, он мотивирует людей на решение новых задач и сотрудники стремятся показать себя с лучшей стороны, добавляет она.

Стратегия выживания

С приходом каждого нового руководителя в компании утверждаются новые порядки и законы, говорит директор по работе с клиентами компании “Анкор” Татьяна Орлова. Поэтому достаточно часто, за сменой руководства следует отток персонала. Те же, кто остается, привыкают к постоянным переменам и принимают их как норму, добавляет она.

Чтобы повысить свои шансы выживания, имеет смысл подыскать себе наставника, одного из опытных руководителей компании, который согласится помогать вам расти профессионально, советует бизнес-тренер Дори Холандер. С этой целью можно обратиться к начальнику своего начальника и объяснить, что ищете постоянного наставника. Возможно, он сможет кого-нибудь предложить, говорит она.

Терра Вансант-Стерн разработала целую стратегию поведения с новым начальником. Самой сложной задачей для нее всегда было ввести нового начальника в курс своих дел и рассказать ему о былых заслугах. Она приучила себя составлять еженедельные отчеты о работе, даже если начальник не просил ее об этом.

Таким образом, она всегда могла быстро рассказать о том, что делает. Крупными буквами она написала список своих текущих проектов и повесила его на стену рядом со своим рабочим , чтобы начальник мог хорошо его видеть, когда проходит мимо.

Она поняла, что при каждом удобном случае нужно рассказывать боссу о своих навыках и достижениях. В разговорах с начальником она рекомендует не ограничиваться краткими ответами типа “да” или “нет”, а подробно рассказывать о проделанной работе.

К тому же Вансант-Стерн занимается самообразованием, не дожидаясь, пока об этом ее попросит начальник. Она получила несколько сертификатов, читает деловую литературу и рассказывает о прочитанном своему руководителю.

У Патти Стек, административного ассистента, за последний год сменилось четыре начальника, а вскоре ей опять предстоит работать с новым руководителем, так как ее компания проходит через слияние. Каждая смена — тяжелое испытание для нее, ведь ассистенту нужно отлично знать привычки и предпочтения своего начальника.

Стек разработала ускоренную процедуру знакомства. Она просит начальника ответить на вопросы своеобразной анкеты из 50 вопросов.

Какую авиакомпанию он предпочитает? На сколько дней вперед он планирует встречи? Как нужно отвечать на его ую почту? Затем она обсуждает все ответы в личной беседе и назначает встречу с супругом или супругой своего руководителя.

Конечно, у тех, кого не устраивает такая чехарда, всегда остается возможность уйти. За четыре года, что Джинни Свайни проработала торговым представителем в крупной компании, у нее было три руководителя, причем два из них сменились за последние два года. Свайни догадывалась, что вскоре ей опять предстоит работать с новым боссом.

Она поняла, что тратит слишком много времени, чтобы привыкнуть к новому человеку. “Налаживание отношений отнимало слишком много сил”, — говорит она. Поэтому в один прекрасный день она сама решила стать начальником. В октябре 2004 г. она уволилась и основала собственную компанию Motivational Rewards, которая занимается тренингом персонала.

(Использованы материалы WSJ.)

Источник: https://psycho.ru/library/1486

Как новому руководителю преодолеть саботаж старой команды

Смена руководства и смена кадров

Большинство профессиональных управленцев примерно раз за пять лет переходят в другую компанию. А, значит, принимают под свое начало незнакомый и далеко не всегда лояльный коллектив.

Как вести себя, чтобы заручиться поддержкой новых коллег в достижении поставленных целей? Топ-менеджеры из разных отраслей, опрошенные Executive.ru, считают, что в первую очередь нужно привлечь на свою сторону неформальных лидеров и показать подчиненным перспективу.

Важно оценить достоинства и недостатки ключевых участников команды и обсудить с ними предстоящие изменения в работе. А с саботажниками стоит разбираться стремительно и жестко.

1. Создайте прозрачную систему мотивации

Михаил Рапопорт, руководитель сервисного центра компании е2е4: «Первый вызов для управленца на новом месте — установившаяся неформальная структура коллектива.

Я имею в виду неформальный порядок разделения обязанностей, наличие неформальных лидеров и объединений и сложившиеся центры конфликтов. В коллективах с закрепленной пирамидальной структурой подчиненности начинать проще: достаточно воздействовать на руководителей подразделений.

Чем менее регламентирована деятельность сотрудников, тем сложнее ими управлять на старте. Поэтому первый шаг — это формализация: нужно выстроить управленческую структуру с четким распределением зон ответственности и порядком подчиненности.

На текущем месте работы я сразу выделил несколько бизнес-процессов, которые можно обособить, и назначил руководителей подразделений.

Второй сложностью может оказаться атмосфера на момент старта. Смена руководства — это всегда стресс для коллектива, на который может накладываться недовольство недоработками прежней системы управления.

В моей практике главным инструментом решений стали формы мотивации, связанные с созданием возможностей вертикального и горизонтального роста и стимулирование индивидуальными проектами.

Причем, важно создать понятную и прозрачную систему мотивации: «Хочешь зарабатывать? Вот тебе проект».

И наконец, третьим камнем преткновения может стать инертность сотрудников, выраженная в страхе и нежелании перемен, пассивности или отношении к работе по принципу «ты начальник — я дурак».

Антидотом здесь отчасти станет выстраивание четкой структуры управления с назначением на места сотрудников, которые видят вершины и дали, хорошо понимают цель и ценность твоих решений. В остальном — коммуникация.

Говорить, убеждать и аргументировать, создавая на месте историю успеха.

Также важно обратить внимание на налаженность коммуникации с другими подразделениями. Начинать стоит с изучения людей в процессе работы с последующей формализацией структуры и прорабатыванием системы мотивации с учетом способностей и амбиций сотрудников. Не бойтесь перемещать, переназначать и предлагать новые задачи».

2. Заслужите неформальное уважение

Владимир Моженков, член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр»: «С приходом нового руководителя в девяти из десяти случаев начинается жесткая зачистка кадров. Я действую по-другому.

Например, когда 1 апреля 1998 года я пришел на позицию гендиректора в «Ауди Центр Таганка», предприятие успело отработать год и к тому времени уже сменило трех руководителей. Тем не менее, весь коллектив за год устоялся, стал прочным, у него появились свои традиции.

Я начал работу со знакомства, так как мне нужно было оценить компетентность и работоспособность руководителей функций. После разговора с каждым из них я понял, что все на своих местах. Когда я попросил их представить мне планы развития своих департаментов на год, все было сделано четко и в срок.

В дальнейшем эти люди уже работали по своим планам, а я вникал в дела, занимался общим управлением и развитием персонала.

Когда говорят, что руководитель должен быть «лисом и львом», я не согласен. Он должен быть самим собой.

Придя в новый коллектив, директору следует рассказать о своих правилах, принципах, ценностях и целях, чтобы сотрудники смогли оценить, насколько комфортно будет работать с ним. Если директор не тверд в поставленных задачах, работники это видят и перестают его уважать.

На одном формальном авторитете СЕО еще ни один руководитель не достиг прорыва. Важно заслужить неформальное уважение, которое можно получить только будучи последовательным и честным».

3. Заведите новые офисные традиции

Татьяна Чулкова, руководитель коммерческого отдела «Конструктор документов FreshDoc.

ru»: «Когда я пришла работать в рекламно-производственный холдинг на позицию руководителя коммерческого отдела, многие члены старой команды решили написать заявления на увольнение.

Но после индивидуальной беседы с каждым удалось сохранить персонал и увеличить показатели компании. Поэтому я могу поделиться несколькими важными моментами, на которые обязательно стоит обратить внимание и проработать, если вы приходите руководить уже сформированным отделом.

Во-первых, при вступлении в должность необходимо определить четкие границы ролей. Есть руководитель, есть подчиненные. И при этом у всех есть одна ясная цель, поставленная руководством компании.

Проведите с каждым индивидуальное мини-собеседование, чтобы понять, у кого какие планы по поводу работы в компании.

Постарайтесь понять, каких целей планирует достичь каждый из сотрудников, изучите текущие планы.

Во-вторых, необходимо узнать, кто лидер в коллективе, а кто молчаливый исполнитель. Заручитесь поддержкой лидеров мнений и выстроите пирамиду рабочих отношений, опираясь на этих людей.

Они помогут донести до сотрудников нюансы вашей позиции по рабочим вопросам, мягко, но уверенно содействовать в решении разногласий, которые так или иначе возникнут на первых порах. При этом не стоит выказывать каких-то отличий и преференций для подобных людей.

И вы подорвете свой авторитет, и сотрудники потеряют свое влияние на остальной коллектив.

В-третьих, держитесь рабочих отношений. Конечно, обязательно стоит дать понять, что как руководитель вы всегда придете на помощь сотруднику.

Но ни в коем случае нельзя обзаводиться друзьями, проводить семейные праздники, ни для одного коллектива это не заканчивалось хорошо.

Тем более, что к вам, как к новому руководителю, будет приковано пристальное внимание подчиненных, а в неформальной обстановке поиск слабостей кажется наиболее успешным.

Лучше заведите маленькие офисные традиции, они смогут стать отличным противовесом для небольших ужесточений: например, инициируйте покупку кофемашины — это нивелирует критику запрета на 15-минутные опоздания сотрудников.

Номинально штрафуйте за орфографические ошибки в письмах, а собранный фонд в конце месяца разыгрывайте в виде пригласительных в кино или поход на новый квест.

Но дайте понять, что конечной задачей для коллектива является достижение целей компании — для всех вас это главное и основное».

4. Внедряйте новое, советуясь с подчиненными

Юлия Жижерина, бизнес-тренер по управлению персоналом и трудовому праву Русской Школы Управления: «Когда меня пригласили начальником отдела кадров в крупную охранную компанию, я использовала методы управления подчиненными, разработанные психологом Михаилом Литваком (из книги «Командовать и подчиняться»). В первый день работы, сразу после моего представления подчиненным, я провела совещание: кратко рассказала о своем опыте, о себе лично, попросила кратко рассказать каждого из подчиненных: сколько лет, какой опыт, давно ли в компании. Я сказала подчиненным, чтобы они продолжали работу в том же порядке, ничего не меняя.

Первые несколько дней я занимала наблюдательную позицию: подчиненные делали все, как привыкли делать при предыдущем начальнике, пока я разбиралась с завалом бумаг. Через неделю стало понятно, что в отделе слабо отработаны алгоритмы текущей работы.

Поэтому моим первым делом стало составление регламентов основных бизнес-процессов отдела: прием на работу, увольнение, оформление отпусков. Я побеседовала лично наедине со всеми сотрудниками и спросила их совета по улучшению работы. Большинство поддержали меня.

Регламенты для работы мы составляли вместе, и это не только помогло снизить сопротивление моей инициативе, но и выявило, кто есть кто среди работников.

Еще важным является установление дистанции с подчиненными. Я придерживаюсь демократического стиля руководства, но считаю неправильным «панибратство». Поэтому в этом коллективе, как и в предыдущих, стала обращаться к работникам только на «вы»: это сразу отдаляет.

На первом же собрании я начала обращаться к ним по имени и отчеству, и только тех, которые попросили называть их по имени, стала называть по имени. Я сама представилась по имени-отчеству и в дальнейшем не допускала иного обращения к себе.

Также для установления дистанции я не стала ходить с подчиненными на обед или прогуливаться с ними после работы, не поддерживала разговоры на иные темы, кроме работы. Я хотела, чтобы подчиненные мне подчинялись, а не просто прислушивались к моему мнению, как это делают друзья.

Через пару недель стало понятно, что одна из подчиненных пытается антилидерствовать. Этого нельзя было допустить. Например, я распределяю задания, а она говорит: «А почему это задание мне? Дайте его другому». Я сказала: «Мария Ивановна, как вы думаете, кто будет распределять работу в отделе, вы или я? Кто из нас начальник? Подумайте, как мы будем вместе работать». Она притихла.

В течение еще двух недель основные бизнес-процессы были описаны и оптимизированы и мы даже разработали новый метод — «поточное кадровое делопроизводство», которое впоследствии доказало свою эффективность. Что касается работницы, которая не хотела выполнять поручения, больше она не допускала ни единого выпада, и впоследствии я даже сделала ее руководителем группы».

5. Донесите до коллектива свои принципы управления

Владимир Княжицкий, генеральный директор российского представительства «Фаст Лейн»: Каждый коллектив имеет свою культуру. Если эта культура не является глубокой и прочной, а ее носители не готовы защищать ее, то я называют такой коллектив «мягким» (в этом слове нет никакого негатива).

В такой коллектив новый руководитель может легко внести свои ценности и создать новую корпоративную культуру. В таком случае даже нет необходимости приводить с собой своих сильных управленцев: достаточно регулярно и открыто проецировать свой взгляд на культуру компании всем сотрудникам.

Обычно сложности возникают с «жесткими» коллективами, где сформирована культура, которая не устраивает нового CEO.

задача нового руководителя, на мой взгляд, это понятно донести те ценности и принципы, на которых он строит управление. Его позиция должна быть доведена до сведения всех сотрудников и объяснена не один раз. Важно быть последовательным и честным, но строгим, чтобы у сотрудников всегда был выбор: либо принять такие правила игры, либо оказаться за бортом.

В коллективах почти всегда бывают неформальные лидеры. Задача нового руководителя — сформировать такой коллектив, где все неформальные лидеры будут иметь близкие жизненные ценности.

Они обязаны сходиться во мнениях по принципиальным вопросам: например, считать, что взятки неприемлемы, воровство в компании недопустимо.

Если новому руководителю не удается привлечь на свою сторону каких-то неформальных лидеров, то с ними надо расставаться.

Некоторые новые руководители приводят в коллектив «своих» людей, из уже сложившейся команды, но лично я — противник такого подхода.

Дело в том, что, занимая управленческую верхушку новыми людьми, такая команда невольно закрывает возможности карьерного роста для существующих сотрудников.

Я стараюсь делать так, чтобы приход нового руководителя стал, прежде всего, шансом для лучших из существующих сотрудников сделать шаг вверх по карьерной лестнице.

6. Оцените сильные и слабые стороны ключевых сотрудников

Алена Вильке, управляющий директор BBDO Moscow: «Когда новый начальник приходит в уже сложившийся коллектив, возникают две проблемы. Первая связана с тем, что коллектив не знает, чего ожидать от нового руководства. Вторая — с сопротивлением переменам. Как правило, в коллективе уже сложился собственный мир, выстроены отношения и связи между сотрудниками.

Люди опасаются, что новый руководитель нарушит внутреннее равновесие.

И если компания не находится в состоянии острого кризиса, если нет необходимости в срочных кардинальных переменах, то главная задача не нарушить устоявшиеся связи, а понять сильные и слабые стороны как коллектива, так и каждого сотрудника, и менять ситуацию постепенно, чтобы вывести команду на новую ступеньку развития.

Если проводить кадровые изменения, то начинать надо с ключевых сотрудников, которые находятся в непосредственном подчинении. На проверенных людей можно будет опереться, заручиться поддержкой, рассчитывать, что они смогут транслировать поставленные задачи в коллектив. Менять надо тех людей, которые тормозят развитие компании, не приносят максимальную пользу, затрудняют движение вперед».

kinopoisk.ru, кадр из фильма «Замерзшая из Майями»

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1985809-kak-novomu-rukovoditelu-preodolet-sabotazh-staroi-komandy

Чем грозит сотрудникам смена руководства? Увольнением или повышением?

Смена руководства и смена кадров

Когда слухи о смене руководства и связанными с этим переменами приобретают реальные очертания в лице нового начальника, напряжение в трудовом коллективе достигает своего предела.

О будущем своей карьеры в компании беспокойно начинают задумываться даже прочно сидящие в своем кресле сотрудники, что говорить про новичков и «аутсайдеров». И действительно, часто даже былые заслуги, профессионализм и порядочность не могут гарантировать лояльности со стороны нового шефа и пришедшей с ним команды.

Стоит ли ждать от нового руководителя увольнения или нужно рассчитывать на конструктивные перемены? Как угодить начальнику и не попасть в «черный список»?

За что могут уволить?

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric и просто авторитетный менеджер, в одной из своих книг утверждает, что сотрудники, которых не устраивают перемены в высшем руководстве компании, обязаны немедленно ее покинуть.

По его мнению, успех на рынке может быть обеспечен лишь полной лояльностью коллектива к новым управленцам и к принесенным ими свежим идеям для бизнеса. К счастью наших соотечественников не весь российский менеджмент настроен так радикально.

Этому также способствует и трудовое законодательство, предусматривающее закрытый перечень оснований, по которым новое руководство может уволить попавшего под руку сотрудника.

Так, согласно статье 81 Трудового кодекса Российской Федерации основанием для разрыва трудовых отношений по инициативе начальства может быть лишь:

  • ликвидация фирмы и полное прекращение ее деятельности;
  • сокращение численности персонала;
  • несоответствие трудовых качеств и квалификации работника занимаемой им должности (по результатам аттестации);
  • смена собственника (для руководства, замов и главбуха);
  • многократное неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин;
  • грубое нарушение трудовых обязанностей:
    • прогул, в том числе отсутствие на рабочем месте более четырех часов подряд;
    • появление на работе в нетрезвом состоянии;
    • разглашение коммерческой тайны;
    • хищение собственности организации;
    • нарушение требований охраны труда, что повлекло тяжкие последствия;
  • совершение виновных действий, которые стали основанием для утраты доверия к нему (в отношении работников, обслуживающих ценности);
  • совершение аморального поступка, несовместимого с должностью;
  • представление поддельных документов при трудоустройстве;
  • иные ситуации, предусмотренные трудовым договором.

Анализируя вышесказанное, можно с уверенностью утверждать, что по закону причиной увольнения могут быть лишь виновные действия сотрудника, тем или иным образом нарушающие трудовую дисциплину в коллективе.

Смена управленческого состава, в свою очередь, не может быть официальной причиной массовых или даже «точечных» увольнений, как бы новое начальство ни было на это настроено.

В любом случае «спасение утопающего дело рук самого утопающего», поэтому защита нарушенных трудовых прав работника при безосновательном увольнении, всецело лежит на его плечах и зависит исключительно от правильного и профессионального подхода к этому вопросу.

В то же время, с приходом нового руководителя настоящим испытанием работников на прочность могут стать изменения в «правилах игры», которые, несомненно, повлияют на привычный ритм жизни коллектива вплоть до того, что некоторые сотрудники могут и сами задуматься о смене работодателя.

Каких перемен стоит ждать коллективу и стоит ли уходить самому?

Независимо от того, грядет тотальная смена команды управленцев или приходит лишь новый топ-менеджер, это однозначно отразится на эмоциональном климате коллектива.

Так, персонал должен быть готовк изменению системы субординации и корпоративных связей, появлению новых вертикалей, новых сотрудников и новых правил трудовой и коллективной этики.

Такие новшества типичны для каждого из случаев смены руководящего состава и являются минимальным комплексом мер становления новых порядков в компании или ее структурном подразделении.

Если работник не готов даже к таким простейшим переменам, то поиском «места потеплее» стоит заняться, как только стало известно о смене непосредственных руководителей. Однако, такие мысли могут возникнуть и в дальнейшем, по мере «знакомства» с новыми правилами, порядками и требованиями.

Так, когда изменение в управленческом составе стало следствием реорганизации предприятия, слияния нескольких или поглощения одного другим, новый собственник часто настаивает на изменениифинансовых условий работы, которые далеко не всегда направлены в выгодную для персонала сторону. Вместе с этим, новое руководство может пересмотреть стандарты работы, которые, в свою очередь, повлекутизменение и повышение требований к работникам, занимающим определенные должности.

Опытные психологи и HR-менеджеры советуют думать об увольнении при смене руководства лишь в тех случаях, когда в качестве новых управленцев приходят хоть и амбициозные, но непрофессиональные начальники-новички.

От таких кадровых перемен можно ожидать чего угодно, вплоть до создания неприемлемых условий труда, даже для самых ответственных и преданных сотрудников. Среди такого типа руководителей распространено мнение, что куда эффективнее кардинально сменить штат, чем мотивировать и уживаться со старой командой.

Новым сотрудникам не с чем будет сравнивать, а, следовательно, и претензий будет меньше. И что самое печальное, в таком подходе присутствует логика…

Вместе с тем, если команда, которая пришла на смену старым менеджерам, отличается профессиональным подходом к организации труда, задумываться об увольнении не стоит.

Как правило, грядущие кардинальные перемены вовсе не касаются сотрудников нижнего звена коллектива, а работники среднего ранга, наоборот, получают новые возможности, воспользоваться которыми смогут самые инициативные и преданные делу члены коллектива.

Как угодить новому руководству?

Очевидно, что большая часть работы, если не учитывать профессионализм сотрудника, зависит не только от содержания самой работы и поставленных ему задач, но и от личных отношений сотрудника с вышестоящим руководителем.

Таким образом, с приходом нового начальника подчиненные ему сотрудники должны установить благоприятные деловые отношения с новым шефом, поскольку от этого зависит продуктивность работы и карьера в организации в целом.

Работнику не стоит бояться такой инициативы, ведь ее крах очевиден лишь в тех случаях, когда руководитель не настроен на плодотворную работу с уже сплоченным коллективом и настаивает на обновлении персонала. В остальных случаях можно рассчитывать на лояльность со стороны начальства, в чем работнику помогут следующие рекомендации:

Вводя руководителя в курс дела по вопросам, которые входят в компетенцию подчиненного, такой работник должен проявить себя как профессионал и специалист своего дела. Воплощение в жизнь ожидаемых руководителем результатов, реализация его представлений об организации рабочего процесса, о которых у него нужно также поинтересоваться, поможет проявить себя.

Если руководитель поощряет инициативу подчиненных, нужно направить все силы и фантазию на ее проявление.

Так, можно предложить шефу новые проекты и конструктивные идеи по уменьшению затрат, новаторские решения типичных проблем, минимизации рисков и т.д.

При этом нужно учитывать реалистичность, исполнимость и ценность предложенных решений, а также помнить о том, что «инициатива наказуема».

Не стоит стесняться проявлять интерес к особенностям реализации рабочих задач и ихоценке со стороны руководителя, в то же время, не забывая про тактичность и субординацию.

Необходимо учитывать оценку результатов собственного труда и труда коллег – она даст более полную картину об ожиданиях нового директора и позволит произвести корректировку своего подхода к работе и поставленных себе целей и задач.

Несмотря на профессионализм и другие незаменимые качества работника, он не должен забывать про правила делового этикета – пунктуальность, дресс-код, порядок на рабочем месте, самоотдача и вежливый тон общения с руководителем. Многие начальники в первую очередь обращают внимание именно на эти качества своих подчиненных, а их профессионализм при знакомстве с коллективом отходит на второй план.

Так, при удачном подходе и правильном восприятии ситуации, даже самые кардинальные изменения в менеджменте компании можно обернуть в свою пользу, что станет отличным подспорьем для карьерного роста и воплощения в жизнь ранее нереализованных амбиций.

Источник: https://careerist-ru.livejournal.com/276880.html

Частая смена гендиректоров снижает эффективность компаний

Смена руководства и смена кадров

Современная «зрелая» корпорация предполагает «распыление» акций между множеством мелких акционеров и отделение собственности от контроля, то есть во главе компании стоит наемный менеджер, а не собственник.

Такая схема дает целый ряд преимуществ, но и порождает немало проблем. В частности, ведет к так называемому «окапыванию» наемных менеджеров – они способны оставаться у власти даже в случае экономических провалов.

В развитых странах с эффективно работающими механизмами корпоративного управления, выгоды отделения собственности от контроля, как правило,выше возможных издержек.

В развивающихся – наоборот,ведь многие важнейшие институты, включая институты корпоративного управления, находятся здесь в зачаточном состоянии или вовсе отсутствуют.

Эти пустоты отчасти компенсируются соединением собственности и контроля, рассказал Ростислав Капелюшников в исследовании «Мобильность и идентичность руководителей российских промышленных предприятий».

Он решил выяснить, какие факторы в российских компаниях влияют на отделение собственности от контроля, а также на смену гендиректоров. Еще одна задача, поставленная в ходе исследования, – проанализировать, как смена руководителей и их идентификация (принадлежность к собственникам или наемным менеджерам) влияют на экономические показатели фирм.

Ростислав Капелюшников выделил несколько групп факторов, которые, по его мнению, могут влиять на обновление директоров и на их идентичность:

  • структурные характеристики предприятий (размер, возраст, юридический статус, и т.д.);
  • характеристики структуры собственности (степень концентрации, тип доминирующих собственников, участие в бизнес-группах);
  • характеристики бизнес-климата (отношения с государством, уровень коррупции, состояние правовой системы и т.д.);
  • показатели экономической деятельности (курс акций, рентабельность, вложения в НИОКР, и т.д.).

Чем крупнее компания, тем выше цена управленческой ошибки, значит и сильнее стимулы для смены недостаточно эффективного руководства. Вдобавок, у больших компаний выше степень публичности, а это может благоприятствовать более быстрой ротации руководства.

Одна из важнейших характеристик бизнес-климата – уровень коррупции.

Низкая коррупция предполагает существование эффективных механизмов корпоративного управления, что повышает шансы на более быстрое устранение некомпетентных и недобросовестных руководителей.

Что касается показателей экономической деятельности, то предполагается чем они хуже, тем выше должна быть интенсивность обновления руководства предприятий.

Если говорить о структуре собственности, то на сменяемость директорского корпуса, по мнению ученого, должны влиять:

  • смена основных собственников компании (новые собственники, как правило, приводят с собой новую менеджерскую команду);
  • присутствие среди собственников иностранных инвесторов. Они, предположительно, будут оперативнее реагировать на неудачи руководства предприятий;
  • присутствие среди собственников государства (директора госкомпаний могут быть убраны административным путем, плюс есть возможность обмена кадрами между компаниями и госструктурами);
  • вхождение предприятий в холдинговые структуры в статусе дочерних (гендиректора «дочек» могут отстраняться руководством материнских компаний);
  • процессы слияния и поглощения;
  • разделение функций владения и управления.

Еще один важный фактор, по словам Капелюшникова – привлечение внешних источников финансирования. Чем больше долговое бремя предприятия, тем неустойчивее положение генеральных директоров и тем выше для них риск отстранения под давлением кредиторов.

Эмпирическую базу исследования составили микроданные обследования «Российские фирмы в глобальной экономике» (RUFIGE), проведенного в 2014 году (опрос проводился Международным институтом маркетинговых и социальных исследований «ГФК-Русь» методом личных интервью).

Было обследовано более двух тысяч предприятий обрабатывающей промышленности с числом занятых свыше десяти человек в 60 субъектах РФ.

Помимо вопросов о конкурентоспособности анкета включала ряд вопросов о структуре собственности, особенностях корпоративного управления, финансах, политике занятости, механизмах ценообразования, результатах экономической деятельности.

Не выпускать из рук

Анализ показал, что в обрабатывающей промышленности собственники предпочитают держать бразды правления в своих руках. Так, в среднем по выборке доля генеральных директоров-собственников составила 52%, а доля наемных менеджеров – 48%.

В целом, гендиректора российских промышленных предприятий не засиживаются долго на одном месте. С 2011 по 2013 годы генеральные поменялись на 16,5% обследованных предприятий, причем в 4,2% случаев смена происходила несколько раз.При смене директора в 70% случаев новым руководителем становился наемный менеджер и лишь в 30% случаев – кто-то из крупных собственников.

Лидерами по обновлению руководства стали компании пищевой промышленности, производства неметаллических продуктов и транспортного машиностроения. В этих сегментах за три года каждое пятое предприятие сменило своего директора.

Аутсайдеры по скорости ротации топ-менеджеров – текстильная и химическая промышленность. Здесь руководителя поменяла лишь каждая десятая компания.

Среди регионов наибольшей нестабильностью топ-менеджмента отличается Дальневосточный федеральный округ, а наименьшей – Южный федеральный округ (разрыв почти в два раза).Причем, чем крупнее населенный пункт, в котором расположено предприятие, тем прочнее положение гендиректора.

Так, в Москве коэффициент обновления немногим превышает 10%, а в селах и поселках городского типа приближается к 23%. «Возможно, наименее эффективные предприятия, для которых смена руководства наиболее актуальна, сконцентрированы в сельской местности, – рассуждает эксперт НИУ ВШЭ.

– Можно предположить, что в крупных населенных пунктах процесс реструктуризации промпредприятий шел активнее, тогда как в малых потребность в реструктуризации остается высокой».

Оказалось, что размер действительно имеет значение: чем больше численность персонала компании, тем выше вероятность смены ее гендиректора. Так, на небольших предприятиях (менее пятидесяти сотрудников) за 2011–2013 годы директора менялись в 10,8% случаев, тогда как на крупных (500 и более сотрудников) – в 23%.

Капелюшников полагает, что малые предприятия гораздо чаще управляются собственниками, поэтому смена руководства возможна только со сменой собственника.

Крупными предприятиями чаще руководят наемные менеджеры, которые могут меняться по решению акционеров.

Вдобавок, акции крупных предприятий чаще обращаются на рынке, что облегчает смену контролирующего собственника с последующей заменой гендиректора.

Коррупция манит собственников

Анализ также показал, что чем выше коррупция, тем больше вероятность, что компанией будет руководить собственник, а не наемный менеджер.

«Возможно, что «склеивание»собственности и контроля является инструментом, позволяющим хотя бы частично нейтрализовывать издержки, связанные с высоким уровнем коррупции, – объяснил этот факт Капелюшников.

– Но возможно, что руководители-собственники отличаются большей склонностью к риску, чем наемные менеджеры, и потому охотнее идут на коррупционные сделки».В целом коррупция способствует глубокому «окапыванию» гендиректоров: чем более коррумпирована среда, тем реже меняются руководители компаний, и наоборот.

Принадлежность руководства компании к наемным менеджерам снижает риск рейдерских атак. А вот на вероятности банкротства идентичность первых лиц предприятия не отражается.

Еще одно наблюдение – предприятия, находящиеся под управлением собственников, реже вступают в тесные отношения с государством.

В свою очередь, близкие связи с государством способствуют более частой смене руководства предприятий.

Возможно, что дело как раз в «обмене кадрами»: директора получают возможность продолжать карьеру на госслужбе, а чиновники – пробовать себя в качестве руководителей компаний.

Высокая конкуренция, как и коррупция, располагает к тому, чтобы компанию возглавлял один из ее собственников. Управление с помощью наемного менеджмента более распространено неконкурентных рынках «с олигополистической или монополистической структурой».

Чем выше конкуренция на рынке, тем более зыбко положение наемного директора. Так, на предприятиях, испытывающих сильную конкуренцию со стороны других отечественных производителей, коэффициент обновления оказывается в 1,5 раза выше, чем в организациях, слабо ее ощущающих или не ощущающих вовсе.

Определенная,хотя и не слишком отчетливая связь прослеживается между сменой высшего руководства предприятий и их экономическими показателями.

Например, смена гендиректоров чаще происходит на предприятиях-экспортерах; инвестирующих в основные фонды; занимающихся НИОКР.

Это расходится с общепринятым представлением о том, что чем хуже обстоят дела на предприятии, тем выше вероятность смены руководства.

Однократная смена гендиректора, как правило, способствует повышению эффективности работы компании, то многократно повторяющиеся замены ведут к ее снижению, а высокая текучесть среди руководства предприятий чаще всего приводит к нарушениям в работе компании.

См. также:

Децентрализация управления положительно влияет на бизнес
Топ-менеджеры охотно садятся за парту 
Концентрация собственности мешает экономическому росту

Автор текста: Гринкевич Владислав Владимирович, 23 декабря, 2015 г.

Менеджмент корпоративное управление

на IQ.HSE

Источник: https://iq.hse.ru/1906170.html

Опять власть меняется: как сохранить работу и нервы в условиях перемен?

Смена руководства и смена кадров

— по рубрикам — Карьера ᄂКарьера

14 сентября 2013, 00:00 | Катя Кожевникова

Если верить китайской мудрости, самое неприятное – это жить в эпоху перемен. Перемен в мире, в родной стране или хотя бы на рабочем месте. Последнее случается чаще всего: когда в компании меняется руководство, это неизбежно оказывает влияние на рядовых сотрудников. Давайте подумаем, можно ли сохранить работу и собственные нервы в условиях перемен.

Первое, на чем сказывается смена руководства, – это настроение внутри коллектива.

Сотрудники обмениваются слухами и домыслами, и в итоге в их воображении рисуется образ большого и страшного нового начальника, который будет «казнить» подчиненных без суда и следствия.

Это заставляет и так нервничающих людей переживать еще больше и проводить почти все рабочее время на рекрутинговых сайтах. А ведь новый шеф легко может поинтересоваться у IT-отдела, где «сидят» подчиненные большую часть времени.

Но давайте подумаем, оправдана ли паника. Смена начальства почти всегда означает перемены, о не всегда это перемены к худшему.

Все к лучшему

Новое начальство обычно приходит потому, что прошлые руководители не справлялись со своими обязанностями или делали это недостаточно хорошо. Значит, перемены будут хоть и трудными, но, в конечном счете, позитивными.

Задача новых людей – повысить производительность и эффективность работы компании и исправить какие-то системные ошибки и недоработки.

При этом грамотные руководители будут стараться сохранить сложившийся коллектив, несколько подкорректировав работу подчиненных.

В этих условиях сотрудники получают большие возможности. Им могут предложить участие в новых интересных проектах. При смене руководства важно и самому проявлять инициативу. Новым начальникам понадобятся новые идеи и люди, которые смогут их реализовать.

Так что вместо того, чтобы переживать о будущем и подыскивать новое место работы, стоит подумать, чем бы вы хотели заняться в рамках этой компании, какие идеи готовы предложить руководству. Для инициативных и активных работников смена руководства может означать не негативные изменения, а, наоборот, долгожданный толчок в развитии карьеры.

Дело плохо

Впрочем, в некоторых случаях перемены могут быть и негативными для сотрудников.

Новый начальник – новая команда

Обычно с высшим руководством происходит обновления всего руководящего звена – новый человек хочет привести с собой команду единомышленников.

В крупных корпорациях кадровые изменения вряд ли коснуться рядовых сотрудников – ни один руководитель не сможет быстро набрать большую команду.

А вот в маленьких коллективах есть опасность, что новый начальник предпочтет привести своих людей, вместо того, чтобы выстраивать отношения со старыми сотрудниками.

Потуже затянуть пояса

Цель нового руководства – повысить производительность и уменьшить расходы. Порой к этой задаче оно подходит буквально: нагружает сотрудников неподъемным объемом работы, а иногда и урезает зарплату.

Естественно, коллективу такой подход совершенно не нравится. В этом случае новые руководители могут опять же склоняться к варианту обновления штата. Ведь новым людям будет не с чем сравнивать, они придут сразу на заявленные условия.

Следовательно, и недовольства у них не появится.

Игра в партизан

Тревожный знак, когда новое руководство «играет в партизан». Проходят недели или даже месяцы с их прихода, а они не спешат общаться с подчиненными или хотя бы присылать приветственные и разъяснительные письма.

В такой ситуации коллектив продолжает жить в атмосфере слухов и домыслов, что негативно сказывается на работе. Молчание начальства может означать, что оно пока само не знает, что делать дальше.

А значит, через полгода можно ждать новых руководителей и дальнейших перемен.

Тактика действий

Когда вы узнаете о грядущей смене руководства, главное – не трепать себе нервы домыслами, а здраво оценить ситуацию. Кадровые изменения если и коснутся рядовых сотрудников, то далеко не сразу. Но все же к такому варианту развития событий надо подготовиться.

  • Попытайтесь получить больше информации о новом начальстве, о проектах, которыми руководил этот человек, о том, как о нем отзываются бывшие подчиненные. Может быть, это милейший человек и настоящий профессионал, а слухи о предстоящем повальном сокращении слегка преувеличены.
  • Проанализируйте свою работу. Не могут ли вашу должность устранить в процессе оптимизации? Если такая вероятность существует, подумайте о том, чем еще полезным вы готовы заниматься в рамках компании. Эти идеи и предложения надо озвучить новому начальнику.
  • В принципе подумайте о том, чем бы вы хотели заниматься, какие проекты реализовывать, и не стесняйтесь озвучивать свои предложения.
  • Будьте готовы к переменам, не сопротивляйтесь им. Часто нам хочется работать так, как мы привыкли, по старинке, и мы сопротивляемся руководству, пытающемуся изменить заданный порядок. Но это противостояние ни к чему хорошему не приведет, а перемены, может быть, и к лучшему.

Но порой все же складывается ситуация, когда подчиненный и начальник понимают – им не по пути. Сотрудника не устраивает новый формат работы, финансовые условия, да и вообще, его цели и амбиции идут вразрез с планами компании.

Тогда ничего не поделаешь – надо увольняться. Но не стоит расстраиваться и расценивать это как неудачу. Напротив, это новый шаг вперед. Расставание с компанией поможет вам найти работу, которая больше вам подойдет.

Быть может, вы и правда слишком «засиделись» на одном месте и перемены вам совсем не помешают.

Мне как-то довелось работать в компании, где руководство менялось каждые несколько месяцев. Сначала сотрудники очень переживали и нервничали по этому поводу, а потом просто перестали обращать внимание. Хотя приятного все равно мало – в таких условиях нельзя было реализовать ни один долгосрочный проект и строить хоть сколько-нибудь отдаленные рабочие планы.

А вам приходилось сталкиваться с такой ситуацией? Как вам кажется, смена руководства – это болезненный процесс для сотрудников?

Катя Кожевникова, etoya.ru

 hv-life.ru

Источник: https://iledebeaute.ru/karera/2013/9/14/37053/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.